三十多年前，在蘭州大學(xué)江隆基老校長的雕塑下，李振國、鐘寶申等幾名同學(xué)約定，未來如果創(chuàng)業(yè)，企業(yè)就叫“隆基”。

三十余年后，伴隨中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，以及新能源產(chǎn)業(yè)的加速崛起，由李振國創(chuàng)辦的隆基綠能（601012.SH）已發(fā)展為全球最大的風(fēng)光新能源企業(yè)，綜合實力強悍，數(shù)十項“第一”加身，6萬多員工遍及全球；而在光伏產(chǎn)業(yè)諸多巨頭的競局中，隆基亦實現(xiàn)了“一超多強”的引領(lǐng)。

(相關(guān)資料圖)

這家新能源巨頭的發(fā)展與中國光伏二十余年的商業(yè)化進程可謂“同氣連枝”。身處一個兼具成長性、變化性和周期性的行業(yè)，中國光伏已經(jīng)歷過2008年金融危機、2011-2012年歐美雙反、2018年“531新政”三次下行周期與洗牌，而2020年以來疫情壓力，以及供應(yīng)鏈博弈亦對各路新能源企業(yè)形成強烈考驗。

也就在二十多年前，經(jīng)濟學(xué)家魏杰曾經(jīng)留下過一個預(yù)言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過10年，現(xiàn)在的民營企業(yè)200個中間有一個保留下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長。”

經(jīng)營企業(yè)就是如此殘酷！在歷次的光伏產(chǎn)業(yè)周期跌宕中，大量企業(yè)倒下，無數(shù)企業(yè)一蹶不振，一些曾經(jīng)風(fēng)光無限的產(chǎn)業(yè)大佬陸續(xù)離場。

當(dāng)然，亦有不少企業(yè)成功應(yīng)對周期變化，甚至以周期為機遇，強勢布局，實現(xiàn)逆勢增長。這其中，隆基綠能成為數(shù)次穿越光伏產(chǎn)業(yè)劇烈波動，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的“周期之王”。

對于隆基而言，不管大環(huán)境如何變化，穩(wěn)健永遠是企業(yè)的安身立命之本；持續(xù)的創(chuàng)新則是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

最新的財報顯示，2022財年，隆基綠能實現(xiàn)營收1289.98億元，同比增長60.03%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤148.12億元，同比增長63.02%。

由是，隆基綠能成為全球光伏產(chǎn)業(yè)中首家光伏業(yè)務(wù)收入超過千億的企業(yè)。

對于任何企業(yè)而言，跨過千億營收必是可喜可賀之事，亦是一個企業(yè)發(fā)展壯大中的重要“節(jié)點”。不過，隆基綠能領(lǐng)導(dǎo)層對此保持了一如既往的淡然與“波瀾不驚”。

2021年秋天，隆基綠能董事長鐘寶申在與黑鷹光伏的交流中，這樣分析下一年預(yù)期的千億營收：這不是什么特殊的“節(jié)點”，也不是大家平時愛說的“新起點”，當(dāng)然更不是隆基長跑的終點。

在這位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，任何規(guī)模數(shù)據(jù)，它就只是企業(yè)發(fā)展中的一個過程。相對于規(guī)模，鐘寶申在企業(yè)內(nèi)部要求大家高度聚焦三個維度：創(chuàng)新能力是否做到了第一？是否具備持續(xù)的盈利能力？客戶滿意度是否做到了行業(yè)最好？

換言之，對于隆基而言，跨越千億也只是其走向“善用太陽光芒 創(chuàng)造綠能世界”雄心愿景的一個普通日常。

如今回頭看，隆基的發(fā)展壯大與中國光伏產(chǎn)業(yè)的跌宕起伏，彈指一揮，暗淡了刀光劍影，遠去了鼓角錚鳴；興亡誰人定，盛衰豈無憑？

如果將目光延伸到二十余年時間周期內(nèi)觀察，草蛇灰線，隆基作為“光伏周期之王”得以發(fā)展壯大的要素和支撐必然有跡可循。筆者認(rèn)為，回溯這家企業(yè)的發(fā)展歷史以及經(jīng)營理念，確實可為同行及產(chǎn)業(yè)后來者借鑒。

四年前的秋天，光伏行業(yè)“華山論劍”，一場關(guān)于“大尺寸硅片”的研討會在古城西安如期舉行。

在那次會議的間隙，黑鷹光伏在對隆基綠能創(chuàng)始人、總裁李振國的對話中問了一個問題：最想成為金庸武俠小說中的哪一位大俠？

然而我們發(fā)現(xiàn)，李振國不是郭靖，不是楊過，不是喬峰，不是南帝北丐中神通，他也不是張無忌。他也許喜歡，但他不是。如果非要選，他說自己更愿意成為《蜀山傳》里的主角玄天宗。

在李振國看來，不論是江湖中人，還是現(xiàn)實中人，“郭靖也好，楊過也好，你看江湖中做自己都挺好的”！

這其實也從側(cè)面體現(xiàn)出李振國及其創(chuàng)立企業(yè)的一種特質(zhì)：評人看物力求客觀，回歸本質(zhì)，而不是以偏概全，更不會愛屋及烏。李振國頗為推崇蘋果的喬布斯和華為的任正非，但也并非全是溢美之詞，“每個企業(yè)家都有自己的優(yōu)勢和缺點，也許他商業(yè)上有巨大成功，值得我們學(xué)習(xí)，但人格或生活中也許未必是完美的，我們得分開來看”。

過往近十年中，隨著企業(yè)的快速崛起，及至成為全球最大的新能源企業(yè)，隆基綠能的創(chuàng)業(yè)史已廣為人知。

李振國是河南許昌人，十二歲離開家鄉(xiāng)，到西寧，到蘭州，到西安，再到創(chuàng)辦隆基，輾轉(zhuǎn)奔波大半生，如今已過知天命的歲數(shù)；而他一手創(chuàng)辦并成長為全球最大新能源企業(yè)的隆基，2023年正好步入二十三歲。

1990年，李振國從蘭州大學(xué)物理系畢業(yè)，分配到國有的華山半導(dǎo)體材料廠，拉起了單晶。兩年后，24歲的李振國遞交辭呈去當(dāng)?shù)氐囊患倚⌒推骷S工作。1995年，他回到西安理工大學(xué)幫著建單晶生產(chǎn)線。2000年，李振國開始注冊成立自己的公司，這就是隆基綠能的前身。

2006年和2010年，李振國的同級校友鐘寶申和李文學(xué)先后加盟，一個負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理，一個負(fù)責(zé)整體的生產(chǎn)運營。這也是隆基發(fā)展史上的兩個關(guān)鍵節(jié)點：開始規(guī)模化進入光伏制造，專注單晶硅片并決心做大；隆基加速擴張，籌劃上市。

桃李春風(fēng)一杯酒，江湖夜雨十年燈。其后的歲月，李振國、鐘寶申和李文學(xué)三人合作無間，在歷經(jīng)慘烈競爭的光伏江湖中，共同將隆基做大做強，做到了全球風(fēng)光新能源的“老大”位置。

物以類聚，人以群分，做企業(yè)尤甚。加入隆基前，鐘寶申已擔(dān)任沈陽隆基一把手?jǐn)?shù)年，營收已做到了5個億；李文學(xué)加入前，他已是一家國有軍工企業(yè)的董事長兼黨委書記，大權(quán)在握，可謂“人上人”。但兩位校友先后加入隆基，一方面是源于對新興產(chǎn)業(yè)前景的看好，另一方面，無疑也源于對創(chuàng)始人李振國個人性格與特質(zhì)的認(rèn)知與認(rèn)可。

鐘寶申后來在與媒體交流時曾透露，李振國吸引他加入有兩個關(guān)鍵特質(zhì)：其一，不是很在意自己的利益，一切以發(fā)展事業(yè)為中心；其二，待人接物比較寬容，容易接納別人的觀點，好相處。

而除卻做企業(yè)的管理經(jīng)驗和同窗之誼，鐘寶申和李文學(xué)兩人嚴(yán)謹(jǐn)、審慎、實干等特性，則是李振國邀約兩人加入的重要原因。

也就在2010年初，現(xiàn)為隆基氫能副總裁的王英歌加入隆基，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。他的工號是“937”——隆基那時的員工不足1000人。在此之后，隆基加速發(fā)展，特別是在2014年規(guī)模化進入下游后，隆基的員工很快超過1萬人，如今已超6萬人。

從幾十人到6萬多人，企業(yè)做大，李振國不可能再像當(dāng)年剛創(chuàng)業(yè)時一樣，與所有人一起一杯一杯喝酒、聊天，一起宵夜擼串，但他豪爽的性格一直在。

“豪爽、義氣、細(xì)心、對員工好、敬業(yè)”，這是很多隆基人對他們老板的評價。可以說，從個人性格上，李振國并未改變，他還是當(dāng)年那個李振國。

筆者在2016年初曾與李振國有過一面之緣，30秒不到，握個手，交換名片，打了個招呼，就此別過，而后三年無交集。

直到2019年3月，在成都的一場行業(yè)活動上再次相遇，李振國竟然還能認(rèn)出筆者：“您好，之前咱們見過的！”如此繁忙之人，還記得很久前的一次相遇，要么記憶特別好，要么就是很細(xì)心，或者兼而有之。

2016年，隆基泰州基地投產(chǎn)的晚宴上，李振國在挨桌喝了十幾杯紅酒之后，匆匆忙忙走出酒店，他要趕車前往上海浦東機場，飛往日本大阪。還有一次，隆基在石家莊舉辦行業(yè)活動，晚宴上，李振國匆匆趕來，稍微吃了點飯菜后便挨桌敬白酒，20多桌，杯杯見底，敬完一圈后，他又去趕飛機。

類似的場景，隆基的員工早已習(xí)慣，“振國總就是個實在人，從來不會玩虛的，他敬白酒，一圈下來，都從來不勾兌的”。

始終忙碌的李振國似乎并不覺得疲累。他說自己“很皮實”，睡眠很好，就算出國也感覺不到時差，飛機上“坐下就能睡著”。這位隆基的領(lǐng)導(dǎo)者看起來有一種“歷盡艱辛不知苦”的鈍感力。對于他而言，對于隆基發(fā)展過程中的艱難和辛苦，印象是比較淡薄的，“我這個人心態(tài)始終比較積極，我覺得既然能走過來了，那當(dāng)時的門檻也就不是門檻了，過去再艱難也就談不上艱難了”。

2010年，隆基第一次上市因尚德而折戟。當(dāng)時，證監(jiān)會公布的原因是與尚德“關(guān)聯(lián)交易價格的公允性”以及是否存在“通過關(guān)聯(lián)交易操縱利潤的情形”難以判斷。

李振國清晰地記得，IPO被否的那天是2010年3月24日。隆基原本在證監(jiān)會旁的酒店里擺下了慶功宴，但被否的消息傳出后，整個團隊有些低迷。但李振國保持了積極和樂觀的態(tài)度，“慶功宴”照樣擺，酒照樣喝，言語仍然熱切。“我在宴會上鼓勵大家，叫大家不要氣餒，我相信一家好企業(yè)是一定會被認(rèn)可的。”

這次上市失敗之后，隆基馬上啟動了新一輪融資，并開始著手解決與尚德的關(guān)聯(lián)交易問題，為下一次IPO做準(zhǔn)備。經(jīng)過一年多的努力，隆基再次申請IPO，并最終在2012年上市。

在部分隆基的老員工看來，兩次IPO也鍛煉了李振國的“口才”。李振國原本是個不太愛說話、給人感覺稍顯內(nèi)向的老板，但兩次“過會”，為了一次次應(yīng)對證監(jiān)會的當(dāng)面問詢，李振國竟然把600多頁招股說明書背得爛熟。隆基上市成功后，“我們突然發(fā)現(xiàn)自己的老板好像比以前愛講話了，口才好多了”。

也就在2012年前后，中國光伏產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了第二次劇烈的產(chǎn)業(yè)下行周期，光伏行業(yè)遭遇其發(fā)展10年來最嚴(yán)重的一次困境。其一，全球各太陽能光伏應(yīng)用國家大幅下調(diào)政策補貼力度，導(dǎo)致市場出現(xiàn)了嚴(yán)重的供過于求，企業(yè)間競爭加劇，價格暴跌。其二，歐美“雙反”，國際貿(mào)易摩擦加劇，讓原本“兩頭在外”的中國光伏產(chǎn)業(yè)被驟然“棒喝”，內(nèi)外市場空氣稀薄。

彼時，光伏幾乎出現(xiàn)了全行業(yè)虧損，數(shù)十家光伏上市企業(yè)的財報幾乎都“很難看”。當(dāng)年國內(nèi)破產(chǎn)和停產(chǎn)的光伏企業(yè)超過350家，企業(yè)全線虧損，11家在美上市公司負(fù)債總額近1500億元，半數(shù)以上企業(yè)停產(chǎn)或半停產(chǎn)。

若仔細(xì)梳理隆基綠能過往所有財報，綜合營收、凈利、研發(fā)投入、毛利率、現(xiàn)金流、資本實力等十余個核心經(jīng)營數(shù)據(jù)維度，均可洞察其“穩(wěn)健經(jīng)營”與“持續(xù)增長”的特點。筆者發(fā)現(xiàn)，從2007年至2022年年底，十六年時間，隆基營收規(guī)模僅在2012年出現(xiàn)一次同比小幅下滑，也僅在那一年出現(xiàn)一次小幅虧損。彼時的背景，正是歐美雙反。

從2007—2022財年十六年中，隆基的營收平均實現(xiàn)60%左右的持續(xù)增長，即使在“531新政”背景下的2018年，其仍然實現(xiàn)30%以上的增長；也就在2018年，隆基綠能仍實現(xiàn)25.58億元的凈利，成為光伏全行業(yè)最賺錢的公司。及至2022財年，在供應(yīng)鏈劇烈波動的諸多變數(shù)與挑戰(zhàn)下，隆基綠能實現(xiàn)歸母凈利潤148.12億元，同比大幅增長63.01%，盈利能力名列前茅。

企業(yè)如人，都有自身的基因和特點。回溯隆基發(fā)展整個歷程與細(xì)枝末節(jié)，再結(jié)合對創(chuàng)始人李振國的專訪，黑鷹光伏認(rèn)為，隆基這家企業(yè)的一大特點，正如他們的創(chuàng)始人李振國一樣，“做自己挺好”——不管市場有怎樣的波動，外界有怎樣的誘惑，始終堅持認(rèn)定的戰(zhàn)略方向，聚焦主業(yè)，高度專注，在產(chǎn)業(yè)江湖中闖出一片天下來。換個角度，隆基能成就今日格局，也源于始終做好自己。

要做好自己，首先要有原則。已廣為人知的是，隆基在制定戰(zhàn)略、判斷技術(shù)路線和解決日常運營問題的時候，遵循兩個核心原則：其一，一切從事物的本質(zhì)出發(fā)的“第一性”原則；其二，立足未來、著眼于長遠，不被短期利益或困難所迷惑。

這也就不難理解，2006年前后，絕大多數(shù)企業(yè)在多晶路線上干得熱火朝天的時候，隆基卻決意干單晶硅片，并決心做大；這也就不難理解，當(dāng)隆基決心從成熟的砂漿切割技術(shù)轉(zhuǎn)向昂貴且不成熟的金剛線切割技術(shù)后，即使每年“戰(zhàn)略性虧損”幾千萬，也要想方設(shè)法把技術(shù)成熟度提起來，要把國內(nèi)下游設(shè)備、輔材供應(yīng)商培育起來；由此也不難理解，光伏“531”后，行業(yè)進退維谷之下，隆基的擴產(chǎn)計劃仍然要毫不打折扣地布局和執(zhí)行。

當(dāng)然，李振國也一直在“變”，這主要體現(xiàn)在他個人注意力和思維重心上。他曾是一個典型的“技術(shù)狂”。2012年左右，只要你和李振國談到單晶和技術(shù)，他能滔滔不絕，眼睛都“發(fā)綠”。但如果和他談其他話題，他要么說的很少，甚至直接懶得聊了，讓對話者頗為尷尬。按李振國自己的話說：“通常一些太寬泛的話題，我一般是聽多說少。”

而到了七八年前的時候，在已確認(rèn)光伏必將變成人類最便宜的能源這個路線圖后，李振國思考的重點變成了如何提升光伏在未來能源結(jié)構(gòu)里面的位置。而從2018年開始，李振國更多地思考光伏在修復(fù)地球生態(tài)方面的終極作用。由此，在第24屆聯(lián)合國氣候變化大會上，李振國就提出了“Solar for Solar”發(fā)展理念。

在此之后，隆基成為整個新能源產(chǎn)業(yè)踐行“零碳”理念最積極、最有力的企業(yè)。及至2023年底，云南保山基地作為隆基綠能在光伏產(chǎn)業(yè)鏈上游最重要的生產(chǎn)基地之一，將打造成為隆基綠能首個“零碳工廠”。

基于“做好自己”的理念，成立多年來，隆基的決策層對于行業(yè)各種質(zhì)疑甚至非議，往往表現(xiàn)得頗為“寡淡”，幾乎不以為意。

在李振國的思維框架里，不管周圍環(huán)境如何變化、評價如何變化，隆基始終遵循一切從事物本質(zhì)出發(fā)的“第一性”原則，始終首先要把自己的事做大最好，要看未來，看長遠。具體到一種技術(shù)路線、一個產(chǎn)品，好就是好，不好就是不好，最終都要讓客戶和市場來說了算。

而談到外界的諸多爭議、質(zhì)疑甚至焦慮，在與黑鷹光伏的對話中，隆基綠能董事長鐘寶申也顯得頗為“淡然”。鐘寶申說，經(jīng)過那么多年的磨礪，自己的心態(tài)比較包容，“每個人每個企業(yè)都有自己的活法，也都有自己的說法，存在即道理吧”。

在企業(yè)內(nèi)部，隆基的決策層也從來沒有討論過股價波動的問題。鐘寶申認(rèn)為，對于一個企業(yè)來講，最重要的第一是如何持續(xù)發(fā)展；第二是企業(yè)在整個社會中的價值定位，公司其實和人一樣，第一你要做個什么樣的人；第三，有沒有做好你自己的管理，包括保證身體的健康。“如果你早早就躺病床上了，over了，那其他都是空談。所以我和投資者的交流本來也不多，每次交流提到股價等問題，我也就兩句話，然后迅速回到企業(yè)發(fā)展的基本面上來，我們重點講未來要做什么，怎么做到最好。”

如何做自己，如何更客觀地看問題？李振國四年前在與黑鷹光伏交流中講的一個“笑話”讓人記憶深刻：“就像有一次我輪胎爆了，我回去跟我夫人說，我今天有一個好消息，有一個壞消息，你愿意聽哪一個？她說先聽壞消息吧。我說輪胎爆了。夫人說好消息是什么，我說沒有在高速公路上爆。”

從隆基綠能的領(lǐng)導(dǎo)層身上，你看不到一家全球風(fēng)光新能源老大的強勢與霸氣；隆基也曾多次對外表示：“很多媒體說隆基能有現(xiàn)在的發(fā)展，是因為‘賭’對了單晶，事實不是這樣的。”

并非沒有教訓(xùn)！

對于如今全球光伏“一超多強”的引領(lǐng)者而言，隆基綠能最早的一次教訓(xùn)，來源于企業(yè)成立初期。2002年那年，隆基業(yè)務(wù)增長不錯，到2003年初的時候，李振國說自己“有點自信心膨脹，就是覺得無所不能，所以那年我拍板開了很多項目”。但一些項目運行了半年多就失敗了，好在當(dāng)時正趕上光伏產(chǎn)業(yè)勢頭正起來，所以項目失敗導(dǎo)致的結(jié)果沒那么壞。

但當(dāng)時決策上的失敗也給李振國形成了一個沖擊：那時候公司是自己的，你可以一個人決策，一個人拍板，那當(dāng)然是一件很爽的事情。但那也就意味著，正確的決定會被很快地執(zhí)行，錯誤的決定也會被很快地執(zhí)行。但從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展角度而言，你可能做了99件正確的事，卻可能架不住一件重大失誤的決策。

由此，李振國第一次感受到風(fēng)險：這種治理機制、這種決策機制，可能會導(dǎo)致未來企業(yè)巨大的風(fēng)險。最直接的結(jié)果就是，2003年年底，李振國下決心引進力量來制約自己，讓隆基不能一個人說了算，必須形成集體決策。由此，隆基的第二大股東開始進來。

以此為始，隆基開始形成并不斷完善自己的治理機制和決策機制，為隆基今后十幾年的持續(xù)發(fā)展奠定了極為重要的基礎(chǔ)。簡言之，就是為避免“一言堂”決策，避免企業(yè)發(fā)展的“賭”，避免沖動規(guī)劃打造了“防火墻”。

當(dāng)然，企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)格和決策習(xí)慣的“質(zhì)變”，無疑需要企業(yè)創(chuàng)始人有足夠的視野和胸懷。

早在2007年，隆基做了第一本員工手冊。現(xiàn)實的問題是，員工手冊里的條款規(guī)則不能窮盡所有的員工行為。什么該做，什么不該做，什么是對的，什么是不對的，不可能事無巨細(xì)的都放到手冊里去。

那怎么辦？隆基內(nèi)部的統(tǒng)一認(rèn)知是：一件事到底該不該做，做了對不對，當(dāng)你判斷不了的時候，同時在員工手冊里沒有具體指引的時候，你怎么選擇？隆基得出的標(biāo)準(zhǔn)是：這件事適不適合拿出來公開討論。

如果你覺得這件事可以拿著桌面上來說，那就可以做，沒問題。如果這件事不能拿到桌面上公開說，那你就要謹(jǐn)慎了，就很可能不適合做、不該做。

“到底是什么樣的人創(chuàng)造出了隆基？”2023年4月中旬，著名媒體人胡一虎將這一問題“扔給”了隆基綠能黨委書記、副總裁李文學(xué)。對此，李文學(xué)再次強調(diào)“不冒險、不押注，堅持回歸本質(zhì)”。

在李文學(xué)看來，其一，企業(yè)要發(fā)展，需要各種各樣的力量才會長久。隆基創(chuàng)始團隊都是學(xué)物理的，對技術(shù)比較了解，對光伏非常有信心，大家認(rèn)為光伏發(fā)電一定是未來。同時，大家在一起有相互之間的信任、有共同的目標(biāo)，所以把大家聚集在一起。

其二，在隆基有一種文化，大家可以暢所欲言、各抒己見。當(dāng)年，在單多晶技術(shù)路線的選擇過程中，隆基內(nèi)部確實也有不同的觀點和看法。這時候大家就在黑板上進行演算，判斷到底哪一種路線能更快地提升轉(zhuǎn)換效率、能降低度電成本。所以，隆基也是在不斷的討論中各抒己見，最終達成科學(xué)的共識。

其三，行業(yè)里有很多評論認(rèn)為，隆基對技術(shù)路線的選擇是賭博、是押注，“實際上我們覺得這是基于科學(xué)分析、看清本質(zhì)后做出的選擇。因此，我們在做決策時，還是有一定依據(jù)的”。

隆基綠能

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眾所周知，十幾年前，整個光伏行業(yè)絕大多數(shù)玩家都選擇了多晶技術(shù)路線，李振國和他的團隊則選擇不被看好的單晶路線。事實上，在2004年之前，太陽能行業(yè)基本是單晶的天下。但由于彼時單晶技術(shù)的成本遠高于多晶技術(shù)，這使得更多的人選擇了后者。對于選擇何種技術(shù)路線，李振國也曾處于搖擺之中。直到2006年鐘寶申的加入，才讓隆基堅定走單晶路徑。

鐘寶申加入后，團隊歷時半年，對薄膜、單晶、多晶、物理硅等技術(shù)路線都做了非常深入、系統(tǒng)和專業(yè)的研究。當(dāng)時分析的核心問題主要是兩個：其一，光伏行業(yè)服務(wù)的實質(zhì)是什么？第二，未來的競爭格局會怎樣？

第一個問題，光伏的服務(wù)本質(zhì)就是度電成本的不斷降低。具體到產(chǎn)業(yè)鏈某個環(huán)節(jié)，“你的降本增效，如果不能影射到對未來度電成本的貢獻，它就不是一個好的路線、好的選擇。從物理學(xué)上講，就是要遵循從事物的本質(zhì)出發(fā)的‘第一性’原則，同時要立足未來，看到長遠”。

第二個問題，隆基當(dāng)時分析，凡是人可以造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)。從光伏全產(chǎn)業(yè)鏈來看，除了電站環(huán)節(jié)有一定的資源屬性之外，其它幾乎都是制造屬性。隆基的團隊當(dāng)時判斷，這個產(chǎn)業(yè)未來一定是一個充分并且完全競爭的格局。

由此，隆基在2006年最終得出的結(jié)論是：單晶才是未來度電成本能夠降到最低的技術(shù)路線。也就在這一年，隆基制定了第一階段的競爭策略，就是“聚焦”單晶硅片，把企業(yè)的資源全部聚焦到自己擅長的單一環(huán)節(jié)，加快形成全球競爭力。

在四年前的對話中，李振國告訴黑鷹光伏：“我們堅持走單晶路線，是對它的‘實質(zhì)’進行了科學(xué)、理性、深入的分析判斷的。所以隆基這么多年發(fā)展下來，并不像有一些朋友講的，隆基賭單晶路線賭對了。我們真不是賭，那也不是我們的風(fēng)格。”

如果在十多年前問光伏同行對隆基這家企業(yè)的印象，他很可能會說“有特點”、“有點保守”；而且彼時的隆基無疑會被劃分為行業(yè)里的中小型企業(yè)。

從領(lǐng)導(dǎo)層的“團隊氣質(zhì)”上看，隆基確實不是個激進的企業(yè)，甚至有些保守，按照鐘寶申的話說是“審慎”。他多年前曾對外表示：“我屬于經(jīng)營上面比較審慎的，無論何時都不能把自己和企業(yè)放在熱鍋上烤。”

到了2013年，隨著隆基單晶硅片全球出貨量做到第一，也意味著該公司第一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)。這一年，單晶的度電成本——衡量光伏產(chǎn)品的核心因素，開始逐漸占據(jù)優(yōu)勢。彼時隆基的團隊判斷：單晶還會加速降低度電成本，而多晶的下降空間越來越小。但彼時的行業(yè)格局和變化，卻讓李振國感受到了巨大的危機和風(fēng)險。

當(dāng)時單晶在度電成本上已經(jīng)顯露出優(yōu)勢，但從全球的市場份額上來說，單晶的份額卻在逐年下降。為什么會這樣子？隆基找出了問題的“七寸”：下游不通。

當(dāng)年，隆基單晶硅片75%-80%都是出口海外，下游對應(yīng)的組件產(chǎn)業(yè)基本上都在海外。而在國內(nèi)，隆基處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，單晶硅片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現(xiàn)。

從2005年到2008年左右，是光伏市場極為短缺的階段，絕大多數(shù)光伏企業(yè)為了快速擴張，都采用了門檻相對更低的多晶路線，并在產(chǎn)能上相應(yīng)做了大量的布局。“這個時間如果你讓它去改單晶，那等于革自己的命，它不愿意去改的，沒動力。”

此外，當(dāng)時一些國內(nèi)光伏企業(yè)多多少少也有一點單晶產(chǎn)品，但都基本把單晶產(chǎn)品定位為高端產(chǎn)品，賣得很貴，最后到下游就顯示不出性價比。由此，很少有人會相信這樣的高端產(chǎn)品成本會在短時間內(nèi)快速下降。

這也難怪。2013年的時候，李振國“挨家挨戶”拜訪國內(nèi)下游幾乎所有的電池和組件大廠，他和這些企業(yè)的老板全部都見了面，他甚至在黑板上為下游企業(yè)的高管們一點點算賬。“我跟他們講，今后兩年單晶硅片的成本會快速降低，你們往單晶轉(zhuǎn)。但我跑一圈下來，結(jié)果不樂觀，沒人愿意轉(zhuǎn)”。

李振國告訴黑鷹光伏，當(dāng)時產(chǎn)業(yè)里多晶的性價比顯得似乎更優(yōu)的原因，其實并不是它實質(zhì)、本質(zhì)上更優(yōu)，而是因為多晶更多的是“中國制造”，made in China。“所以客觀地說，當(dāng)時不是兩個技術(shù)路線‘本質(zhì)上’的競爭，是中國制造和‘made out China”之間的競爭，格局上顯示出來的是中國制造更有競爭力，并不是多晶‘本質(zhì)上’有競爭力。可以說，當(dāng)時是因為中國制造有競爭力導(dǎo)致了單多晶競爭格局的一種假象。”

回頭看，在強手林立的組件環(huán)節(jié)，隆基僅用六年時間就將自己推上了“全球第一”的寶座。

這一變化，不僅極大增強了隆基自身的營收能力和產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，對整個光伏行業(yè)而言，也加速了高效產(chǎn)品在終端的應(yīng)用。

法國作家巴爾扎克說得對：“絕境，是天才的進身之階，能人的無價之寶！”

也就在2016年前后，隆基南下云南，在楚雄、麗江、保山三個州市建設(shè)三個制造基地。同年，隆基又先后在馬來西亞砂拉越州古晉建立全資子公司和印度安德拉邦投資建廠。短短數(shù)年，隆基已在西安、銀川、中寧、泰州、衢州、合肥、大同、保山、麗江、楚雄、滁州、馬來西亞等地布局了巨量產(chǎn)能。

李振國曾多次在內(nèi)部講，隆基做到今天的規(guī)模，未必是自己有多少本事，而是隆基盡量少犯錯，或者說行業(yè)里一些企業(yè)自己犯的錯誤比隆基多，所以也有很多企業(yè)在大浪淘沙中倒下了。“其實不只是做企業(yè)，很多事情你按平常心專心去做，不要刻意追求速度，不要老想著彎道超車，不要想著做這做那，不要老是‘突發(fā)奇想’，認(rèn)認(rèn)真真堅持下去，你就會成功。”

作為全球風(fēng)光新能源的超級老大，隆基綠能在關(guān)鍵節(jié)點或周期波動時的動作備受關(guān)注。

比如2018年“531”后，隆基發(fā)展勢頭迅猛；2020年光伏進入“雙碳時代”后，隆基根據(jù)戰(zhàn)略持續(xù)布局先進產(chǎn)能。背后，“盲目擴張”“野蠻擴張”的質(zhì)疑聲也隨之響起。

但對此，隆基綠能的決策層并不擔(dān)心。

按照隆基的邏輯：正是隆基十?dāng)?shù)二十年一貫的專注和謹(jǐn)慎，才有近年的厚積薄發(fā)——謹(jǐn)慎與擴張并不矛盾。“直到今天，隆基在擴張的時候依然是審慎的，如果采取冒進的策略，隆基可以更快地擴產(chǎn)。”

李振國曾向黑鷹光伏分析，發(fā)展快，不等于就是盲目的。回溯隆基綠能過往23年的發(fā)展史，不論年景好壞，其決策層似乎都保持了足夠的危機感。這幾乎成了“習(xí)慣”，也成了這家公司“穩(wěn)健和可靠”基因中的一個組成部分。

具體到干一個項目，都要把要素和資源支撐能力都做非常充分細(xì)致的分析。如果支撐不行，就不做，這是隆基投資的基本原則。在產(chǎn)能的布局上，其一，隆基一直堅持不領(lǐng)先不擴產(chǎn)，新建產(chǎn)能的技術(shù)必定是領(lǐng)先于行業(yè)；其二，保持合理的資產(chǎn)負(fù)債率；其三，用經(jīng)營的思路對待技術(shù)創(chuàng)新，即所有的技改和投資必須在一定時間內(nèi)獲得經(jīng)濟收益，具體而言，組件產(chǎn)能項目投資回報期少于2年，電池為3年，技改1年；其四，由于較強的盈利能力，隆基的投資和擴張，在財務(wù)上有足夠的、系統(tǒng)的支撐。

鐘寶申常會在公司內(nèi)部開會時強調(diào)：殺雞要用牛刀！“大家平時都說殺雞不用牛刀，那是浪費，但對于企業(yè)發(fā)展來講，是好事。就像打仗，我們攻一個山頭的時候，我們要有主力部隊，要有后援軍，要有大量的裝備支撐，最終才能確定，就算把這個山頭轟平了都能拿下來。”

“所以，方向要對，要聚焦目標(biāo)，資源儲備要非常充分，也要預(yù)期可能的波折。這樣能保證中間即使發(fā)生一些變化，比如突然下雨了，下暴雪了，天氣惡劣了，我們也能應(yīng)對，也能達到目標(biāo)。”

需要強調(diào)的是，隆基的危機感和謹(jǐn)慎，并不等于保守。如上述，一旦自己在戰(zhàn)略上確認(rèn)的投資，隆基布局的速度和投入的力度，幾乎可以冠絕全行業(yè)。

所以做戰(zhàn)略規(guī)劃和相應(yīng)的項目投資的時候，一定是“殺雞用牛刀”。這其實就是個順理成章的事情，就怕做決策做規(guī)劃的時候“機會主義”，目標(biāo)漂移，或禁不住誘惑。本來資源支撐就不夠，如果要硬上，一遇到突發(fā)的波折就完了，那目標(biāo)自然就實現(xiàn)不了。

企業(yè)投入大量研發(fā)，不斷創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品的目的到底是什么？毫無疑問，為客戶創(chuàng)造價值，助力客戶成功，這是第一要務(wù)。

創(chuàng)新的焦點到底是什么？現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克認(rèn)為：創(chuàng)新的焦點是市場，不是產(chǎn)品！據(jù)其觀察，企業(yè)的創(chuàng)新必須永遠以市場為焦點，為導(dǎo)向。如果只是把焦點放在產(chǎn)品上，雖然能創(chuàng)造出“技術(shù)的奇跡”，但只會得到一個令人失望的報酬。

對于隆基而言，其“創(chuàng)新的方法論”中，“第一性原理”也貫穿其中，由此保證自身處于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新進步的主航道和引領(lǐng)者的位置。

隆基綠能技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)化的邏輯到底是什么？

隆基綠能產(chǎn)品管理中心總裁呂俊博士曾在與黑鷹光伏對話中表示，隆基會對各項技術(shù)進行充分論證，基于客戶價值分析各項技術(shù)的利弊，傾聽客戶的聲音，挑出對客戶長期價值最佳的技術(shù)融入到產(chǎn)品中。由此，隆基組件產(chǎn)品設(shè)計的基本原則不單單是“技術(shù)領(lǐng)先”，還需要“穩(wěn)健可靠”。

呂俊特別強調(diào)了一點：“隆基堅持‘穩(wěn)健可靠’的原則，任何技術(shù)創(chuàng)新都是以保障客戶電站25年甚至30年長期收益為前提。隆基在技術(shù)創(chuàng)新上是勇往直前的，我們會一直把握主航道，在產(chǎn)品質(zhì)量上卻是保守的，我們是‘有原則的質(zhì)量保守派’。”

回溯光伏產(chǎn)業(yè)過往十余年的創(chuàng)新史，RCZ單晶生長、金剛線切片、單晶PERC、雙面發(fā)電的技術(shù)的突破和引領(lǐng)，都與隆基緊密關(guān)聯(lián)；而在一次次的技術(shù)探索和突破過程中，隆基無疑也曾經(jīng)受巨大的壓力和誤解。終究，時間與市場給出了最終答案和選擇。

2013年歐美“雙反”期間，單晶技術(shù)路線一度面臨被邊緣化的危機。巨大壓力下，2014年，隆基率先攻克RCZ單晶生長技術(shù)產(chǎn)業(yè)化難題。這項技術(shù)的應(yīng)用，讓拉晶速度提升80%以上，使單晶與多晶之間巨大的成本差距快速縮小。

幾乎與此同時，金剛線切片技術(shù)被攻克，隆基成為全球首家以低成本將金剛線切片技術(shù)導(dǎo)入規(guī)模量產(chǎn)，并打通了國內(nèi)金剛線產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，由此也推動和培育了國內(nèi)金剛線產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。通過緊密的上下游聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)及技術(shù)引入，隆基牽頭讓金剛線的供應(yīng)價格快速降至0.3元/米左右，每年為行業(yè)節(jié)約成本300億元，徹底奠定了單晶引領(lǐng)行業(yè)格局的基礎(chǔ)。

與此同時，PERC電池技術(shù)引入，使單晶技術(shù)的降本優(yōu)勢更加明顯。2012年，863專項啟動，PERC電池正式在我國開啟產(chǎn)業(yè)化進程。2014年，剛剛進軍電池、組件領(lǐng)域的隆基再度發(fā)揮了關(guān)鍵作用。其通過與澳大利亞新南威爾士大學(xué)等合作伙伴聯(lián)合對光衰的機理進行深入研究，隆基一舉解決了單晶PERC初始光衰高的問題。

頗為引人關(guān)注的是，隆基將LIR技術(shù)向業(yè)界開放共享。

2015年，李振國曾敲著桌子非常肯定地對媒體表示：“多晶鑄錠即使是零成本，單晶也能贏。今年（2015年）5月份，我們已經(jīng)證實了這個結(jié)論。隆基單晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在當(dāng)時的他看來，3-4年后，單晶將會逆襲，市場份額超過多晶。

到了2016年，隆基開始大規(guī)模量產(chǎn)PERC電池與組件，由此帶動了單晶PERC的產(chǎn)業(yè)革命。單晶PERC加速成為光伏產(chǎn)業(yè)的主流技術(shù)，單晶PERC電池的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)換效率也從2016年的20.8%提高到而后的23%以上。

這個過程，無疑加速了整個光伏系統(tǒng)成本的下降。接下來的故事廣為人知，單晶PERC技術(shù)的潘多拉魔盒至此被打開，在行業(yè)內(nèi)一眾企業(yè)的不斷努力下，雙面、半片、MBB、疊瓦、多主柵等新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，使單晶效率曲線不斷攀升，成本持續(xù)下降。

黑鷹光伏統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，過往的2022年，中國光伏光伏行業(yè)至少創(chuàng)造了近30項世界效率記錄。值得注意的是，在光伏電池技術(shù)變遷的十字路口前，隆基是唯一一家同時布局三種技術(shù)路線以上的公司。2021年4月以來，這家超級光伏巨頭已十多次次刷新世界紀(jì)錄，成為同期內(nèi)刷新相應(yīng)紀(jì)錄最多的光伏企業(yè)。

2022年11月19日，隆基綠能自主研發(fā)的異質(zhì)結(jié)（HJT）電池轉(zhuǎn)換效率達到26.81%，打破了塵封5年的硅太陽能電池效率世界紀(jì)錄，這也是中國光伏企業(yè)首次創(chuàng)造硅電池效率的最高世界紀(jì)錄。

隆基創(chuàng)造此項世界紀(jì)錄，意味著中國的企業(yè)從理論研究到整個制造能力，全面地在晶硅光伏領(lǐng)域來到了世界前列。綜合分析，雙碳風(fēng)潮下，在光伏技術(shù)變遷的十字路口前，隆基以獨到的創(chuàng)新機制與持續(xù)的進擊雄心保證了自身在先進技術(shù)上的引領(lǐng)，并讓隆基成為全球新能源創(chuàng)新的一個中心平臺。

創(chuàng)新絕非一蹴而就！綜合分析隆基過往十余年的“創(chuàng)新方法論”，黑鷹光伏認(rèn)為有以下五大特點：其一，所有一切創(chuàng)新行動均遵循“第一性原理”，聚焦客戶需求。其二，不管任何產(chǎn)業(yè)周期，舍得真金白銀，保證研發(fā)投入，其研發(fā)投入在全球風(fēng)電光伏領(lǐng)域均實現(xiàn)第一。

黑鷹光伏曾統(tǒng)計全球風(fēng)電、光伏等企業(yè)的研發(fā)投入規(guī)模發(fā)現(xiàn)，從2012年—2022年間，在以風(fēng)光新能源為絕對核心主業(yè)的企業(yè)中，隆基綠能的整體研發(fā)投入力度穩(wěn)居全球第一，其研發(fā)投入在營收中的占比平均保持在5.5%以上，累計研發(fā)投入已超200億元。

其三，對于新技術(shù)的發(fā)展，隆基從來不押寶，也從來不是賭，而是全方位跟蹤和投入。每當(dāng)技術(shù)變迭的關(guān)口，光伏行業(yè)常會猜測隆基會選擇哪種技術(shù)路線，而最終發(fā)現(xiàn)的結(jié)果是，這家巨頭幾乎跟蹤投入了所有關(guān)聯(lián)技術(shù)，并都取得了領(lǐng)先。

對于技術(shù)路線的選擇與研發(fā)創(chuàng)新，以及行業(yè)曾猜測是否在做“選擇題”，隆基綠能董事長鐘寶申在與黑鷹光伏的交流中就曾分析隆基自身的“創(chuàng)新方法論”：

首先，在看似紛繁復(fù)雜的創(chuàng)新選項中，隆基會進行專業(yè)判斷，一個技術(shù)路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠？然后把其認(rèn)為有前途的、能參與競爭的都挑出來開始大量投入，最終篩選出最好的種子選手。

隆基的策略是，對于能夠參與競爭的技術(shù)路線都會進行投資和跟蹤，多技術(shù)路線同時布局。隆基在研發(fā)上的投入力度大，是因為任何一個技術(shù)路線，隆基都要形成一個基本的判斷、跑出結(jié)果，背后是高達數(shù)億元的投資。這其中包括新技術(shù)路線的全套硬件設(shè)施及3-4年的運行、人員費用等等。

彼時，光伏行業(yè)對于N型的技術(shù)選擇多有爭議與博弈，而隆基是多種技術(shù)路線都在跑，“我們現(xiàn)在（2021年9月）只公布了3項世界紀(jì)錄，有的產(chǎn)品效率比公布的3項更高。當(dāng)然，我們投5種、6種技術(shù)路線，最后有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術(shù)。大家看到我們在一個技術(shù)上投了6億，實際上同時還有其他大量投入作陪跑。”

“由于隆基的研發(fā)基本上都是以實現(xiàn)量產(chǎn)為目標(biāo)，所以這些研發(fā)成果我們基本上都會在兩到三年內(nèi)具備投入量產(chǎn)的條件。究竟哪些技術(shù)最終會成為主流？或者成為隆基最大規(guī)模的投資方向，這個還需要再進一步驗證。”

其四，歷經(jīng)23年發(fā)展，構(gòu)建出系統(tǒng)的、適合自身發(fā)展，且能充分競局市場的創(chuàng)新機制，亦可稱為隆基的“創(chuàng)新方法論”。對于隆基綠能這樣的超級巨頭來說，成功并非一個瞬間狀態(tài)，而是持久的考驗、持續(xù)的領(lǐng)先。

最新財報顯示，截至2022年底，公司累計獲得各類專利2132項，公司從事與研發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新工作相關(guān)的人員合計4036人，占公司員工總數(shù)的比例為6.66%。報告期內(nèi)，公司研發(fā)的硅異質(zhì)結(jié)電池效率經(jīng)德國ISFH認(rèn)證突破26.81%，是晶硅電池效率最高世界紀(jì)錄；自主研發(fā)的基于高效HPBC技術(shù)的Hi-MO 6 組件產(chǎn)品，最高轉(zhuǎn)換效率達23.2%。

其五，基于助力全球新能源發(fā)展的初心，隆基持續(xù)將自身構(gòu)筑為全球太陽能的一個創(chuàng)新合作中心。2022年7月25日，被譽為“光伏大腦”的隆基中央研究院的投用，讓其構(gòu)筑全球太陽能創(chuàng)新合作中心的雄心又“更進一步”。這座目前全球規(guī)模最大、技術(shù)水平最先進的電池研發(fā)中心占地872畝，應(yīng)用隆基最新技術(shù)，主要從事光伏行業(yè)新技術(shù)的科技研發(fā)、中試和公共檢測等。研發(fā)方向包括新型電池和組件技術(shù)、新材料技術(shù)、氫能應(yīng)用技術(shù)和高端裝備技術(shù)等。全面投入運行后，預(yù)計五年內(nèi)每年將獲得1000項科研成果。根據(jù)規(guī)劃，隆基中央研究院正式投用后，將陸續(xù)引進約4000名高端科研人才，碩博學(xué)歷人員占比超過85%，約20%人員為新能源相關(guān)研究領(lǐng)域的頂尖人才。

進入“雙碳時代”，隆基的創(chuàng)新如何走？隆基綠能董事長鐘寶申和著名人文財經(jīng)觀察家秦朔在2022年的年終對話中強調(diào)了三點：首先，對創(chuàng)新方面提出更高的要求，不僅聚焦于產(chǎn)品、技術(shù)，更多還要聚焦于服務(wù)，使隆基對客戶的鏈接變得更加友好；其次，持續(xù)聚焦客戶，從隆基發(fā)布Hi-MO 6開始，隆基為客戶場景提供服務(wù)，并在2023年要求大刀闊斧，會有更多人走近客戶；第三個是滿意度，所有一切結(jié)果都是要為提升客戶滿意度服務(wù)。

一個企業(yè)如何把握住周期的波動，如何穿越周期？這無疑是個非常大的挑戰(zhàn)！

2022年12月30日，隆基綠能董事長鐘寶申在與人文財經(jīng)觀察家秦朔的一場年終對話中強調(diào)：隆基綠能歷來是以“長期主義”應(yīng)對“長期危機”，“要成為關(guān)注客戶需求的長期主義者”。

在這位企業(yè)掌舵人看來，首先企業(yè)心里要有周期，并且有應(yīng)對周期的充分準(zhǔn)備，不然遇到周期的時候會手忙腳亂，“我們一定要認(rèn)識到增長的紅利終究有一天會終結(jié)，這時候就要通過內(nèi)生的增長，給企業(yè)找到一個可持續(xù)增長之路。當(dāng)心里面裝有周期的時候，我認(rèn)為周期基本上就不存在了，或者說對你的影響已經(jīng)降到最低了”。

鐘寶申頗為認(rèn)可華為創(chuàng)始人任正非此前提到的一個觀點：用組織的確定性對抗外部環(huán)境的不確定性。“作為企業(yè)來講，你改變不了外界環(huán)境，只能適應(yīng)，再適當(dāng)順應(yīng)大勢實現(xiàn)引領(lǐng)。”

面對一個行業(yè)的“長期危機”，鐘寶申建議同行，其一，保持對市場變化與走向的密切洞察；其二，練好“內(nèi)功”。

一個企業(yè)如何穿越周期，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？對此，鐘寶申曾總結(jié)了五點：第一，有良好的社會價值觀，從事善意的業(yè)務(wù)；第二，順應(yīng)社會發(fā)展的趨勢，不能逆勢而行，如果做得更優(yōu)秀，可以引領(lǐng)社會發(fā)展趨勢；第三，永遠以客戶為中心，在任何情況下都不要去挑戰(zhàn)客戶；第四，保持開放學(xué)習(xí)的態(tài)度；第五，建立有效的組織，并保持高效。

而從媒體第三方的視角觀察，基于對隆基這家企業(yè)的長期分析，以及與隆基的多次溝通交流，綜合前述內(nèi)容，黑鷹光伏認(rèn)為，以下七點，是隆基成立23年來得以穩(wěn)健發(fā)展，并成就超級巨頭地位的核心要素。

第一，始終遵循“第一性原理”。第二，“善意經(jīng)濟學(xué)”貫穿其中。其三，構(gòu)建了系統(tǒng)的創(chuàng)新機制，引領(lǐng)全行業(yè)創(chuàng)新變革。其四，強大的戰(zhàn)略定力與徹底的戰(zhàn)略執(zhí)行。其五，時刻保持危機感，不領(lǐng)先不擴產(chǎn)，“殺雞用牛刀”。

第六，始終保持穩(wěn)健的財務(wù)策略。結(jié)合最新財報，2020年至2022年，隆基綠能資產(chǎn)負(fù)債率分別為59.38%、51.31%和55.39%，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別為27.23%，21.45%和26.95%，有息負(fù)債控制在較低水平，表現(xiàn)出良好的財務(wù)狀況和抗風(fēng)險水平。

2022財年，隆基綠能全年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額243.70億元，同比大增97.77%；貨幣資金543.72億，占總資產(chǎn)38.96%，同比增長86.38%，表現(xiàn)公司各項業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模快速擴張，營業(yè)收入、凈利潤及現(xiàn)金流入較高增長，持續(xù)夯實企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營和周期穿越能力。

第七，企業(yè)家“務(wù)實的理想主義”。換言之，一個企業(yè)的創(chuàng)始層的初心、理想、意志，和永不停息的奮斗精神，往往能引領(lǐng)一個企業(yè)走向長遠的未來。

除卻財務(wù)數(shù)據(jù)，以及資本市場等表現(xiàn)，筆者認(rèn)為，隆基綠能的綜合競爭力還體現(xiàn)在其頗為鮮明的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)快速的成長，帶來的問題是如何從組織管理架構(gòu)方面跟上公司的發(fā)展，如何讓這個龐大的組織準(zhǔn)確地執(zhí)行管理策略，并提高效率。

隆基綠能的解決之道是靠文化的力量。鐘寶申認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力、好的工作文化、合理的工作流程和個人價值的發(fā)揮是其中的必要因素，“如何創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，是做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該經(jīng)常去思考的問題”。

其中，他最看重的是文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂。鐘寶申將隆基綠能的企業(yè)文化總結(jié)為“寬松”，其中包括對于“試錯”的寬松態(tài)度，也包括簡單的人際關(guān)系。這一個簡單人際關(guān)系在工作中表現(xiàn)為，執(zhí)行文化、結(jié)果導(dǎo)向文化。

此前，隆基綠能已經(jīng)建立起了2.0管理體系，管理層以相互信任和性格互補為基礎(chǔ)，制定了明確的規(guī)則。這些年管理層之間的關(guān)系頗為融洽。

在隆基綠能的一次管理會議上，20多位總經(jīng)理以上的高級管理人員，大部分人都沒有私下聚過餐。這種簡單的文化，讓員工在執(zhí)行公司策略過程中更為準(zhǔn)確、快捷。同時，在這樣的文化支撐下，企業(yè)也要做好對目標(biāo)的設(shè)定和目標(biāo)的激勵，讓員工在一個有良好發(fā)展前景的公司工作。

文化的基礎(chǔ)是合理的薪酬和待遇。2022上半年，隆基綠能推行了員工股權(quán)激勵計劃，共有2395人（其中：股票期權(quán)2369人，限制性股票26人）獲得了股權(quán)激勵。這是隆基綠能自2016年后進行的新的一次股權(quán)激勵。

在此之前，隆基綠能也啟動了崗位、薪酬和績效三體系的優(yōu)化項目。在2022年5月隆基綠能的股東大會上，李振國就議案情況進行了補充說明，首次談到涉及事業(yè)合伙人制的考慮。

具體而言，持有股份比較多的人員構(gòu)成了公司早期的決策層，下一步，公司將把基于凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)構(gòu)成的考核機制完善，并形成一套管理辦法，從今年開始施行。

李振國透露，該管理辦法的中心思想是要逐步把公司的所有權(quán)、股權(quán)以及經(jīng)營決策權(quán)進行一定程度的分置，逐步形成事業(yè)合伙人機制，從而構(gòu)建更長遠的發(fā)展。

時下，光伏產(chǎn)業(yè)正進入新一輪的淘汰賽。對于任何企業(yè)而言，機遇與挑戰(zhàn)并存。對此，歷經(jīng)23年發(fā)展的全球新能源老大如何應(yīng)對？

在2022年12月30日的那場“年終對話”中，鐘寶申表示，對于未來，隆基既保持樂觀，同時有足夠的危機感。

隆基要繼續(xù)成為關(guān)注客戶需求的長期主義者；同時，隆基的目標(biāo)就是要做時間的朋友，“能不能做到取決于整個公司從決策層到全體員工大家努力的結(jié)果。我們需要通過時間的積累，使我們能夠有更好的產(chǎn)品，更強的服務(wù)能力，給客戶產(chǎn)生更大的價值，進而使我們的股東有回報，這個是企業(yè)的使命，也是我們一直堅持的事情”。

總而言之，隆基綠能將一如既往做最好的自己，堅持長期主義，遵循第一性原理，堅持“善意”，持續(xù)創(chuàng)新，并不斷地把新產(chǎn)品大量快速地投向市場，滿足客戶需求。

鐘寶申同時也希望廣大同仁能夠認(rèn)識到行業(yè)發(fā)展不都是一帆風(fēng)順的，同時每一個參與的企業(yè)都要意識到，光伏產(chǎn)業(yè)對于社會、客戶的責(zé)任，不要為了短期利益忽視對客戶的長期責(zé)任，不要為了短期利益而擴大未來的風(fēng)險，要把自身產(chǎn)品質(zhì)量和對客戶的責(zé)任盡到，在這樣的前提下大家來充分競爭，尋求自己的生存之道。

根據(jù)最新財報，隆基綠能同步發(fā)布2023產(chǎn)能和出貨目標(biāo)：到年底計劃單晶硅片年產(chǎn)能達到190GW，單晶電池年產(chǎn)能達到110GW，單晶組件年產(chǎn)能達到130GW。2023年計劃實現(xiàn)單晶硅片出貨量目標(biāo)130GW（含自用），電池、組件出貨量目標(biāo)85GW（含自用）。

隆基綠能表示，2023年計劃實現(xiàn)營業(yè)收入超過1600億元。@今日話題

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