中國汽車市場過去4年銷量下滑10%，風光獨好的新能源汽車開啟了高速發展的新征程。新能源車2022年銷量690萬輛，其中純電動540萬輛，2018年，這一數據分別是僅為125萬輛和80萬輛，而且其中以商用車的客車和貨車為主。

行業的迅速做大的同時，車企每年報告給董事會的利潤卻總是不那么盡如人意。造車“新勢力”蔚小理2022年上半年還處于經營虧損，從轉型新能源賽道的幾大“新實力”的毛利率，凈利潤率來看，行業呈現外暖內寒現狀。

進入2023年，幾件事情更是加速了寒氣逼人。一是特斯拉在1月初宣布降價，長城汽車總經理穆峰對我們說：

(相關資料圖)

二是補貼的退坡，2022年減了30%，原計劃2023年就沒有補貼了，雖然在刺激消費需求的大環境下各地政策還有一些不一致，但是補貼退出也是遲早的事情。第三，還有大家對已經達到30%滲透率的新能源車增長勢頭的擔憂。

數據得來終覺淺，不如走近看一看。很榮幸于2023年2月16日參與@雪球調研團組織的#雪球調研團走進長城汽車#調研活動，期待能夠在實地調研和交流中，能夠對長城汽車更加了解，對行業的發展有更清晰的認識。感謝雪球的組織和穆峰總及管理層的交流和指導。

長城汽車的今天與昨天

2022年公司營業收入1374億，同比基本持平，利潤則增加16億，達到83億。銷量雖然比2021年有所下降，但是也保持了100多萬輛的規模。

進入百萬輛俱樂部的長城汽車目前已經成為國內前10大車企。今天長城汽車已經擁有成熟的五大品牌矩陣和產業協同的生態布局能力，

1990年，魏建軍主動接手了父輩創建的拖拉機廠，把拖拉機廠更名為長城汽車工廠，開啟了長城汽車的創業歷程。他把進口汽車買回來反復拆裝，最后手工拼裝出第一批車。他先從門檻較低的農用車起步，又進入轎車市場，多年沉浮后，先后鎖定了代表鄉鎮大需求的皮卡市場和城鎮大需求的SUV市場。

1996年，長城汽車首輛皮卡迪爾（Deer）問世，開啟了長城汽車生產和銷售汽車產品的新里程。回頭來看，實在為當年國家牌照改革的一次倒逼。此后長城皮卡風靡中國鄉村市場，一直到今天，很多鄉鎮做生意跑市場，首選還是長城皮卡。“皮實，耐用，就這價格還能4驅，那還選啥呀，就它了”。這是來自很多買家的真實反饋。

2002年，魏建軍提出了高科技、高性能、高品質的產品定位。同年，爆款車型哈弗上市，第一年就賣出3萬多臺，獲得好評無數。在此后的十年時間里，長城汽車年銷量從3萬輛增長到2012年的年銷62萬輛。正是哈弗的成功，讓長城汽車從2012年僅增長6%的中國汽車市場脫穎而出，凈利潤56.78 億元，同比增加65.73%，成為當年行業傳奇。

2018年國內汽車整體銷量達到2800萬輛峰值后開始下滑，競爭越發激烈，淘汰加速。在全行業陷入增長低迷之后，中國推進“雙碳”發展目標，持續扶持新能源產業，讓汽車行業看到了希望。

解除發動機和離合器這種關鍵技術瓶頸，通過新需求實現變道超車，即為國內企業帶來增長希望，也符合國家產業發展支持規劃，業內戲稱：

從2020年起，三年時間，新能源車滲透率接近30%，比規劃提早了兩年多。

長城汽車在2016年之后也陷入了銷售增長的僵局。2020年開始，新能源汽車對傳統汽車公司的沖擊達到高潮，國際汽車巨頭三菱與日產、菲亞特克萊斯勒與PSA合并求生，A股汽車公司華晨、獵豹、力帆、華泰相繼破產重組。在此期間，依靠哈弗的基本盤，長城汽車雖然戰略縱深更為深厚，但新能源的沖擊依然不小。

中國今天的造車“新勢力”，蔚來，小鵬，理想均成立于這個時期。而彼時的魏建軍，對電動車還存在偏見，長城汽車幾乎是被“雙積分”政策推著發展的新能源。

后來魏建軍坦言，“在品牌價值和消費者心理上，早投入要比晚投入占有更大優勢。”

想法有了根本轉變之后，2018年歐拉品牌獨立，定位小型電動車，推出“貓系列”來獲得女車主的青睞。同步的推出了DHT檸檬混動系統并全面導入定位高端SUV的“WEY”品牌，布局了蜂巢能源和氫燃料電池技術。

2016年推出“WEY”系列，定位高端SUV，經過3年的努力，最終并未收獲到滿意的結果。這次調研中，穆峰說道，

在2020年8月11日的中國汽車藍皮書論壇上，魏建軍就曾表示，“傳統車企挑戰最大的就是體制、機制、文化的變革”，并提出長城汽車會打造30—40個蔚來、小鵬這樣的“創業公司”，他們將直接面對用戶和市場。

2021年，長城汽車發布“2025戰略”規劃。核心目標“2025年實現年銷400萬輛”，“新能源汽車占比80%”，“營業收入超6000億元”，“5年累計研發投入1000億元”。從2021至2022，公司確實在新能源布局上持續加速，為此從組織內部變革，形成“強后臺、大中臺、小前臺”的3.0版本的組織架構，讓“用戶思維“貫穿其中，并依托數字化技術，精準銜接用戶需求；建立“產品+軟件+服務”的全新商業模式，推動價值鏈向后端轉移，不斷為用戶創造價值，實現與用戶共創、共享、共贏。

長城汽車的基因

從1990年到2023年，長城汽車植根中國，發展壯大固然有時代的因素，也有自身的努力。在這種努力背后，呈現的可能代表了長城汽車特有的，植根骨髓的發展基因。

今天看中國成功的企業，銷售是繞不開的攔路虎。長城汽車早年的銷售都由王鳳英主持，在1996年推出鄉鎮神車皮卡和2000年推出城鎮國民SUV背后，均是產品力穿透細分市場的巨大成功和經典戰例。

很多年我接受市場營銷專業培訓，當完全吃透細分和差異化的市場競爭邏輯之后，我覺得畢業于天津財經學院的王鳳英有著天生的銷售敏感度，雖然可能沒有按照西方教科書的系統打法，去調研完成全市場需求地圖，用漏斗模型去細分，再找差異化空間，然后涉及產品和服務，滿足需求。同時出生在保定南郊史莊村的魏建軍，也是成長于城鄉結合部的一代青年，這種經歷也造就了對于目標用戶需求的深刻理解。長城汽車團隊憑借天生的市場敏感，帶領企業直接在短兵相接的市場實現了破局，我想破局的關鍵則來自于這種刻在骨子里對細分市場的獨到理解吧，知道用戶想要什么，自己能做什么。

長城汽車可以將精益管理和成本節約做到什么地步？據說員工進入公司，走路速度被要求為“5秒7步”，16層的總部大樓，員工只能停靠8，13，16層。在中國汽車行業，經歷民營企業艱難起步，鏖戰外資品牌圍剿的長城汽車團隊，在骨子里已經打上了價格不欺買賣人，似乎只有做到成本上的絕對領先，才能睡個安穩覺。

民企背景帶給魏建軍天然的危機感和憂患意識。長城汽車總部園區還有一塊石碑，名為“前車之鑒”，歷數了長城汽車在一些重要決策上的失誤，算是魏建軍的“自省碑”。

危機意識在長城汽車的園區處處有所體現，路牌標識為“風險路”、“生存路”，人工湖命名為“精益湖”。長城汽車每年要召開3~4次“反省大會”，找出自身的種種不足，發展越好的時候，反省大會召開的越頻密。

從過去的產品定位，成本脫水，自省文化這三個維度呈現出來的長城汽車團隊，特色鮮明。優勢是具有本土打硬仗的組織能力，短板也許是缺乏設計戰爭的商業謀略，具備土生土長的天然“生意”靈感，又有面對市場的持續變化而應對不足的風險。當自己熟悉的需求發生改變，就如同基因不能適應環境的改變一樣，風險是致命的。教科書的缺點是一板一眼，非常呆板，好處是系統化，標準化，能夠持續迭代。無論是長城汽車過去在主銷鄉鎮市場的皮卡，和瞄準城鎮需求的哈弗SUV上的成功，還是在高端品牌“WEY”，時尚女性定位的“歐拉”上的波折，均呈現了這一點。

長城汽車的努力和改變

本次調研，穆總重點介紹了目前長城汽車對產業的理解和布局。

首先是新能源造車，產品當然很重要，但是產品依托的生態更加重要，沒有生態，就無法達到成本滿意，質量滿意，功能滿意。為此，長城汽車過去構建了產業生態，包括電動化，智能化方面，核心三電方面，并且延伸到了蜂巢能源，IGBT，襯底等等。

為此，還全面導入了長城汽車3.0組織變革，挖掘品牌、渠道、用戶、數字化、終端運營“五大中臺”的支撐力，全面賦能運營效率提升，助力銷量規模和經營質量的雙增長。

對于海外布局，我從管理層的介紹中，依然能清晰的感受到市場細分，找準定位的營銷基因。長城汽車將全球市場分為4大類， 其中日韓市場相對封閉，北美市場需要重資產投入，所以重點選擇歐洲市場。

長城汽車和中國新能源汽車的明天

如果說三年前很多人還處于看不清，搞不懂，那么新能源汽車發展到今天，已經沒有人在方向上提出懷疑。

但是在行業爆發式增長的背后，依然有很多問題尚未解決，例如電池的續航問題，低溫掉電問題，用戶充換電的不便，以及智能化應用場景缺乏等等。

裹挾在這場產業革命中的企業，都在努力的開辟自己生存和發展的空間，顛撲不破的道理在于，誰能將用戶的需求解決的更好，誰就體現了更好的價值。拼到最后，無非是做出用戶需要，但是來別人暫時做不了或者沒有做的，或者在一堆me too中做到成本最低。

對于內卷到死的國內市場，更多的車企也把目標瞄準了海外。中國的產業有一個特點，只要在國內殺出來的產品，拿到全球那基本就是望塵莫及。從這一點來說，中國市場就像是一場武林的華山論劍，成功者就可以下山吃江湖的紅利了。

所以這樣看，

期待長城汽車能夠突出重圍，借助新能源產業，成為走向海外市場的全球品牌車企。

@今日話題@球友福利@雪球路演@ETF星推官@長城汽車

$長城汽車(SH601633)$$比亞迪(SZ002594)$$蔚來(NIO)$

關鍵詞： 長城汽車 新能源車 產品定位