近期，拾加玖營銷策劃受邀參加安徽某知名白酒企業的經銷商大會并做《變局中光瓶酒的機遇與發展》主題系列演講，今天通過這篇文章進行觀點的梳理與總結，希望能給予部分白酒企業一點啟發。

光瓶酒的發展歷程大概可以分為三個階段：第一階段自2000-2010年，2.5-4元的東北光瓶替代1.5-2元的散酒，并逐步穩定在8-10元；第二階段自2010年-2018年，12-20元為代表的牛欄山二鍋頭替換8-10元的東北光瓶酒，當然期間也出現了包含江小白在內的黑馬，但最終穩定擴容的還是以牛欄山二鍋頭為代表的大眾光瓶；第三階段自2019年至今，以玻汾為代表的大曲清香崛起，光瓶酒開始向30-50元價格發展。而現在開始，光瓶酒也隨著行業的發展持續向高。從行業的角度來看，未來光瓶酒發展將呈現出以下趨勢：

第一，白酒行業呈現“量降價升”現象，光瓶酒同樣如此，光瓶酒只有跟隨結構升級趨勢才能把握現在，百元以內價位段正經歷快速的結構升級。

(資料圖片)

首先體現在高成長性：千億規模，持續擴容，擴容增速高于白酒行業整體，呈現出減量升價趨勢，具備逆周期屬性。而主流趨勢則是大眾光瓶酒基礎價格帶上移，低線光瓶逐步萎縮，中線光瓶量價齊升，高線光瓶展露頭角，部分區域成為主角。其所遵循的規律是：每個省份都會出現光瓶酒龍頭企業，受制于品質、成本等諸多因素，短期看50元以內無盒裝，長期看100元以內無盒裝。

其次則是越來越多名酒企業，加入到光瓶酒行業，名酒之于光瓶是未來、是占位。

第三，地產盒酒運作光瓶酒很難成功，主要精力是次高端突破，有價位才有地位，對于光瓶認知是填空。

第四，唯有堅持運作光瓶酒，有品牌背書、酒體品質、性價比、渠道力，能成為光瓶酒先鋒，但既要考慮短周期，中線為主，大眾為輔，兼顧高線。

首先要對光瓶酒的結構分類明確。大眾光瓶泛指20元以內光瓶酒，目前市場仍然是以牛欄山代表的二鍋頭及東北光瓶酒為主，其格局早已經定型，突進成功幾率不大；中線光瓶現指20-60元/瓶的光瓶酒，目前市場上的代表品牌是玻汾，也是未來短期內光瓶酒的重要擴容價位段，從全國層面看這個價位段的光瓶市場會細分但不會百花齊放；高線光瓶指60-100元左右的光瓶酒，這個價位段是培育階段，未來屬于全國名酒基因和特優美區域白酒雙分天下；從目前的情況看來，中線光瓶是未來光瓶酒升級主要的擴容檔位，是省級品牌及區域品牌重點掘金的方向；

而區域品牌企業若想進軍光瓶酒賽道，必須明確“光瓶酒是升級趨勢下酒企除‘向高發展’外的另外一個千億賽道”的核心戰略地位，還需要做到以下幾點：

第一、戰略模式：省級布局是當代環境下企業運作光瓶酒的最低起點

拾加玖認為，未來中線光瓶酒的格局是全國層面的一超+各省層面的一強，即以省級為單位的光瓶酒龍頭品牌與全國性玻汾進行的省內區域的唯二競爭；區域品牌妄圖在小區域范圍進行中線光瓶運營沒有太大機會，哪怕成功也是短期行為，最終面臨的情況仍是在夾縫中求生存狀態，隨時面臨被淘汰的命運。中線光瓶未來的競爭類似于現在盒裝酒100-300元的大眾價位的競爭，必須要成為至少省級名酒的基因才能在未來的競爭中保持健康持續的發展；所以企業若決定角逐光瓶酒賽道，至少要從省級為單位進行戰略布局，在省級市場逐步強化光瓶酒的四大競爭因素（品牌、品質、性價比、渠道功力）。

總結來說，千億光瓶酒賽道細分，中線光瓶未來發展可期，目前大部分企業都在向高發展，光瓶酒機遇更強，參照盒裝酒發展歷程，中線光瓶需要全省化布局方可成功與與擁有未來。

第二、策略模式：企業層面的控盤與分利是未來中線光瓶的核心競爭策略

控盤指的是渠道模式的構建，拾加玖認為以區縣級為單位的扁平化渠道布建是省級光瓶酒的渠道模型。不要品牌運營商、不要大區域分銷型經銷商、要終端網絡強的市縣級區域經銷商、要直接掌控終端，不設二批與分銷商，企業對渠道鏈實行半控，經銷商對終端實行全控。

分利指價格模式的設定，依據盒裝酒發展歷程，企業至經銷商采取半控價模式操作，經銷商至終端采取全控價模式操作，是最終的走向。中線光瓶完全可以照仿，運營過程中核心點在于企業半控費用的使用效果及對市場價格管控的力度。

總的來說，中高線光瓶要做控盤操作，企業及經銷商要具有絕對的市場掌控權，渠道扁平化布局是企業全省化布局并能控盤的基礎；保障合理分利的抓手是渠道及價格模式的選擇與管理，企業和經銷商要作為第一責任人保護渠道模式的健康發展。

第三、渠道模式：渠道深度運營，搶占B端建建立壁壘

上文也說到了渠道全控，那么落到渠道運營上一定是市場渠道的深度運營；

中線光瓶酒渠道深度運營三大指標：

1、渠道覆蓋度三個指標：一是渠道數量，中線光瓶酒的渠道目標是二八定律中的那80%的終端的100%進店；二是渠道質量，主推產品終端數量；三是渠道氛圍建設，這方面只需強調一個內容“中線光瓶的對手不局限于光瓶酒品類”，在終端層面的資源搶占/戰中，所有的白酒品類都是對手，別把眼光聚焦在大眾光瓶身上。

2、渠道流暢度是指持續動銷并能持續保障終端利潤的能力。重點是做好價格管控/利潤保障/動銷引導；價格管控的核心是全控模式下的長短促的使用效能，即長促有利，短促有效；利潤保障，沒有別的辦法，一個“管”字，渠道返利管理/費用管理/組織管理等等；動銷拉動，中線光瓶需要做到的是活動拉著渠道推，渠道才是重點。

3、渠道美譽度主要是消費者對品牌與產品的認知與認可度，簡單來說就是品牌高度、廣度、深度的建設，強調的是C端的建設；高度的建設不外乎高速戶外電視臺、廣度要有效利用互聯網抖音快手短視頻，而深度則需要線上線下相結合，通過BC一體化實現線上運營、線下銷售銷售形成線上引流至線下消費的形式。

總結來說，中線光瓶要采取精細化渠道模式，渠道覆蓋度要從量、質、氛圍全方位搶占終端，競爭對手不僅僅是光瓶酒。渠道流暢度的核心是持續動銷并能持續保障終端利潤，才能長久可持續發展，BC一體化推動渠道三度的打造。

第四、組織模式：各區域范圍內的精細化運營組織

組織是落地的關鍵，沒有執行一切歸零。結合上述的戰略模式、策略模式、渠道模式的落地需求，只有區域型的精細化組織運營管理模式才能確保相關落地。而從企業層面必須做好區域管理者的直控，區域執行者的掌控，才能確保落地，直控：區域市場營銷管理人員，由企業指派“協助”區域經銷商進行區域的營銷管理工作；掌控：區域市場業務員由地方招募，企業掌控一定的組織管理權限；簡單的理解就是以各經銷商區域為單位進行渠道與組織的精細化管理；核心要注意的是防止企業層面的遙控指揮的現象發生，要因地制宜。積極發揮相關組織的責任與義務。

作為企業直控的區域營銷管理人員的責任：

1. 對企業的責任：績效是立身根本，以企業利益為第一利益；

2. 對經銷商的責任：以服務的姿態，運用管理手段，推動經銷商向前走；

3. 對團隊的責任：做教練而不做警察，以身作則，發揮領頭羊的作用；

作為區域業務的責任：

1. 對企業的責任：績效是立身根本，以市場利益為第一利益；

2. 對經銷商的責任：以身作則，運用市場杠桿，共同推動經銷商向前發展；

3. 對市場的責任：維護公平、公正的營商環境；

作為經銷商的責任：

1. 對企業的責任：堅決按照企業的戰略、策略規劃執行，我們是利益共同體；

2. 對市場的責任：積極拓展、維護市場的良性發展；

3. 對團隊的責任：以身作則，運用管理手段，推動團隊執行落地，發揮價值。

總結來說組織是戰略目標、策略執行落地的關鍵，企業應嚴格緊抓組織建設與管理；以區域為細分，精細責任分解、過程追蹤、結果考核才能實現策略落地；經銷商是渠道鏈的關鍵環節，尋找追求正確、與時俱進的經銷商，才能共同發展和謀求未來！

百米圍墻下，城春草木深，在行業整體結構升級的大趨勢下，光瓶酒的結構提升為酒企提供了另外一條千億級別的賽道，光瓶酒在時代的變革中帶了了新的機遇與發展，而中線光瓶是光瓶酒品類發展趨勢，企業最低要做省級布局戰略；戰略好定，重點是策略，企業要想成功，必須控盤統一操作，嚴格管控產品利潤，方能可持續發展；在執行落地過程中，渠道扁平化、精細化運營是中高線光瓶酒未來的核心競爭力，同時抓住組織才能掌控市場，組織管理效能決定市場發展狀態。

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